C. Limitante: Si me criticas, me atacas.

Fernando Arnal

Si me criticas, me atacas.

Detrás de toda crítica que alguien hace a tu trabajo sólo hay un ataque hacia tí y tu trabajo por parte ese alguien. Frente a tu crítica, yo siendo una ‘herida personal’ provocada por el ataque que realmente había detrás de la crítica.

 

Esta creencia la encontramos en muchos profesionales, al menos en el mundo hispano, sea cual sea su nivel jerárquico y actúa tanto en las relaciones verticales como en las horizontales.

 

Cuando la vemos actuar en dirección vertical lo más habitual es que estemos ante una crítica hecha de abajo a arriba (colaborador a responsable). Por supuesto que existe también el sentido contrario (responsable que critica a un colaborador), pero no es menos cierto que será más probable no sentir esa ‘herida personal,’ que caracteriza a la creencia, cuando la crítica llega desde una persona a la que aceptamos en un rol (mi jefe) al que tenemos institucionalizado con la función (entre otras, claro) de ‘el que guía a través de la crítica’, o más simplemente (y es lo más habitual) como la persona a la que ‘tengo que aguantar, si o si, que me critique’, que para eso es jefe… Colocar a este jefe en ese rol aceptado (o tolerado) suele ayudar a que, pese a sentir fastidio por la crítica (en mayor o menor grado según las formas, el contexto, la razonabilidad que le otorgamos, etc), no llegue a traspasarse el sentimiento de ‘herida personal’.

 

En el otro sentido, esta creencia actuando en un responsable que recibe crítica de su/s colaborador/es nos trae al recuerdo modelos o imágenes que evidencian sus fatales consecuencias; son imágenes tales como la Reina de Corazones que nos contó Carroll o, en una comparación no menos hiperbólica [1], el recuerdo que nos suscita el fotograma que encabeza este artículo: los mejores generales de un ejército ganador asisten a la derrota y hundimiento de su proyecto ante un líder al que no se atreven hacer ver las debilidades de sus decisiones tácticas después del 6 de junio de 1944 (el día D).

 

 

 

Pero dejemos aquí la fácil explotación de imágenes que nos proponen estas hipérboles, ya que las consecuencias de este tipo de comportamientos son fácilmente comprobables en cualquier organización: la alta capacidad cognitiva que podría resultar de la suma de las inteligencias individuales distribuidas a lo largo de la organización (la empresa) se aborta por el comportamiento aprendido tras las malas experiencias, que indican que hacer ver al superior los aspectos a mejorar del proyecto (la simple crítica) es retribuido con el rechazo, el ataque, el conflicto personal…

 

Sin embargo, por ser este nivel jerárquico (responsable <=> subordinado) el más representado me gustaría llamar la atención en el otro nivel de relaciones que puede quedar oculto ante la fuerza de las imágenes que hasta ahora hemos comentado. Me refiero a las relaciones entre iguales, ya sean directivos que comparten nivel de responsabilidad pero en áreas distintas (un Comité de Dirección), entre miembros de un equipo o simplemente entre colegas de un mismo nivel.

 

En estas relaciones que no están expuestas a la incidencia que el rol jefe-subalterno puede provocar en cómo recibo la crítica, la presencia de esta creencia (‘si me criticas, me atacas’) provoca un clima laboral insano que contamina todo lo que la circunda: ya no hay excusa mental con la que pueda pertrecharme para justificar ante mí mismo la crítica que me ha molestado (‘es mi jefe…’), lo que ha sucedido es que he sido atacado por alguien que no tiene ese ‘escudo’ de ser el jefe que le ampara o justifica…, y si me doblego él gana el ataque.

 

Esta nefasta creencia se sustenta en realidad en la ausencia del concepto de crítica constructiva, honesta, dirigida a la mejora (ya sea, limitándose a evidenciar carencias de un proyecto, una decisión o la ejecución de una tarea, o aportando alternativas tal vez no explotadas o desechadas sin un previo detenimiento en su viabilidad [2]).

 

Actuar bajo esta creencia implica en primer lugar desechar el valor cognitivo que podría aportar el contenido de la crítica, ya que la primera reacción a ella es desvalorizar al autor de la misma (‘este sólo viene a por mí’). Si realmente nuestro proyecto o decisión estaba errado llegará un fracaso que habría podido evitarse o minorarse.

 

Supone además una renuncia a nuestra capacidad de comportarnos bajo el dictado de nuestra inteligencia emocional y la cesión del dominio de nuestro comportamiento (cognitivo, emocional y conductual) a nuestros ancestros más primitivos: utilizamos una respuesta de nuestro cerebro más reptiliano, formado hace millones de años con la finalidad de perpetuar la especie frente a las agresiones de la naturaleza o de nuestros propios congéneres.

 

Con este comportamiento básico, instintivo, irracional,  (no procesado a través de la inteligencia emocional), frente al estímulo de ataque (la sensación de disgusto que nos provoca la crítica) se responde desde el instinto con una defensa (rechazo, desarmo, desvaloro el contenido del mensaje que me ataca, ‘ni merece la pena pararme a pensar si lo mío es correcto’). Una vez que ya he puesto a salvo lo mío, que he defendido mi posición, me lanzo instintivamente al ataque (como estamos entre personas civilizadas el ataque es de índole moral y no físico… rebajo la valía moral del sujeto: ‘es una persona vil, su intención es sólo perjudicarme´).

 

Consecuencia de estos razonamientos surgirá probablemente la emoción del enfado, la ira con la persona que nos ha atacado (porque no nos engañemos… ¡nos ha atacado!). Probablemente a esa ira seguirá una conducta de rechazo permanente a la persona y la generación de un conflicto latente que moldeará nuestra relación con ella y que inevitablemente estallará en el futuro (cuando a lo mejor sea el peor momento profesional para ello… la ley de Murphy es implacable en esto).

 

¿Qué alternativas potenciadoras de otros comportamientos más útiles, o al menos más adaptativos para la persona, podemos utilizar?.

 

Probablemente esta persona lo que estará mostrando al exterior es la más que profunda incomodidad que le produce tanto ataque personal y la necesidad de controlar la angustia que esto le produce, para poder seguir adelante con su trabajo. Tal vez su jefe se está sentando con él para ayudarle a resolver esa tensión o tal vez la persona ha acudido a un tercero para que le ayude a soportar esta pesada carga…

 

Típicamente el primer acercamiento (después de que la persona haya expuesto la situación y la terrible emoción que le produce) sería el enfrentar pacíficamente a la persona al contenido disociativo que está en la base de esta creencia: ¿SIEMPRE tienen TODOS la intención de atacarte cuando te critican?. Buscar ejemplos reales que la persona pueda aportar a la conversación ayudará en trabajar esta indagación.

 

Hacerle buscar y explicitar situaciones en las que haya podido haber actuaciones distintas (hubo crítica pero no hubo ataque) permite indagar en qué fue distinto en esas situaciones: ¿qué era distinto entonces?, ¿qué puesto ocupabas?, ¿cuál era el entorno?… Algunas respuestas en este sentido permiten comparar lo ya vivido en otro momento con el presente a la búsqueda de qué hay detrás de la situación actual que pueda estar afianzando esta creencia (¿inseguridad?).

 

Otra vía, no excluyente de lo anterior, es acercar a la persona a la puerta de una disonancia cognitiva: llevándole a explicar su propio comportamiento cuando él es quien critica podemos provocar la pregunta ¿tus críticas son para atacar?… Reforzar la valía de la persona en los actos equivalentes a aquellos que él reprocha a los demás permite llevarlo a la aceptación de que ese punto de vista también puede ser el de las otras personas (puede que nos quedemos en ‘a lo mejor no en todas las personas’, ‘a lo mejor no siempre’, ‘a lo mejor es que no saben hacerlo bien’… pero se rebaja la fuerza de la dicotomía)

 

Estas pautas de identificación de la creencia (sin valorarla) y la evidencia de que puede haber otras razones en el comportamiento de los demás permite también proporcionar otra guía de valoración para que la persona decida seguir en ella o que se proponga modificarla adaptativamente. Esta guía es hacerle pensar en qué le está proporcionando hasta ahora esa forma de pensar y de actuar, ¿merecería la pena trabajar en que fuera distinto?…

 

¿Y qué sería un comportamiento distinto?… ofrecer a quien nos critica la oportunidad de explicarse, aceptar que a lo mejor esa persona tampoco tiene la solución pero es honesto al alertar del error, aceptar que el contenido de la crítica podría tener algún valor (someter el contenido cognitivo contenido en la crítica que me han hecho a mi propia valoración crítica desapasionada…).

 

Pero un acercamiento realmente auténtico con la persona pasa por confiar en su criterio de valoración de las circunstancias y aceptar que si no halla en este proceso más razón o motivo que el ataque personal, una consecuencia normal es… ¡enfadarme con quien la ha hecho!.

 

Efectivamente, habrá ocasiones en que habrá un ataque personal gratuito e inmerecido en la crítica, y eso será así para cualquier observador imparcial. Esa puede ser la realidad o esa puede ser la realidad en la que esté nuestro colaborador al que todo el mundo ataca, incluso después de que hayamos recorrido con él la dicotomia, el método racional de dejar hablar al contrario… etc.

 

Ya que el enfado, la ira que remueve a la persona es imparable, hagámosle ver que ante la imposibilidad de cambiar el origen del enfado (el que ha criticado/atacado es otro sobre el que no tenemos control…) cabe relativizar la trascendencia en nosotros de ese comportamiento ajeno. ¿Tan importantes son esas personas en tu vida?, ¿qué puedes hacer para reforzar el éxito de tu proyecto o decisión?, ¿el resto de compañeros conoce el valor de tu proyecto/decisión?, ¿en quién te has apoyado otras veces?… etc.

 

Finalmente una herramienta eficaz para aceptar el enfado, relativizar su importancia y neutralizar el enfrentamiento larvado nos lo proporciona la ironía, en el sentido no socrático sino el que limita con la sorna, el sentido del humor… El sentido del humor basado en la ironía no ataca al contrario, sino que trabaja con tu propia inteligencia para reforzar tus propias valías y valores y usarlos como escudo que impida la ‘herida personal’. Pero eso es el objeto de otro artículo…

 

Junio 2015

 

Fernando Arnal Guimerá

[1] El autor de estas líneas deja reconocida y aceptada desde ahora la dimensión de la hipérbole, pero lo justifica por el efecto de atención que desea provocar con este doble salto mortal transgresor…

[2] Muchas veces se dice que si usted no aporta una solución al defecto o fallo que está poniendo en evidencia debería abstenerse de hacerlo: en frase típica, ‘si no aporta la solución al problema usted forma parte del problema’. Creo que responde a un reduccionismo del papel enriquecedor de la crítica constructiva; poner en evidencia que el problema no está resuelto con la solución aportada hasta el momento, si el que genera esa alerta no conoce honestamente la solución, no deja de ser una aportación relevante al verdadero objetivo, que es ‘que esto funcione’.

[3] Imparcial porque haya podido meterse en la mente del que hace la crítica y después de esa excursión cerebral -si, eso es de otra película…- nos informe de tan magnífico hallazgo: la crítica era sólo por fastidiar


  Fernando Arnal
  Director de Recursos Humanos en grandes empresas

 

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