Más vale malo conocido que bueno por conocer

Por: Inés M. Valle

Más vale malo conocido que bueno por conocer

 

A lo largo de bastantes años, he tenido la oportunidad de vivir en mis empresas situaciones de alta incertidumbre, como consecuencia de fusiones y absorciones. Podríamos decir que la empresa absorbente, a priori, genera en su colectivo de empleados una menor angustia que la absorbida. Sin embargo, en ambos lados, hay una creencia común, y ésta es “MÁS VALE LO MALO CONOCIDO QUE LO NUEVO POR CONOCER”

Es verdad que en el momento en el que el cambio se materializa, y las personas empiezan a conocer la cultura de la otra organización, los usos, costumbres, políticas, procedimientos y prácticas, la actitud más típica es buscar, “para encontrar”,  el mayor número de diferencias posibles, para así reafirmarse como colectivo independiente. Y esto se hace con una predisposición más bien negativa que positiva. Nuestra actitud es encontrar todo lo que nos confirme que estábamos mejor antes del cambio, porque la resistencia al cambio es inherente al cerebro humano, al cual no le gusta gestionar la incertidumbre.

Muy clásicas expresiones son: “estos vienen con una burocracia que nos va a restar nuestra agilidad”; “para solicitar una autorización de viaje, necesitas hacer una instancia”; “los nuevos procedimientos son largos y pesados de seguir”; “nuestros clientes se van a resentir”; “los proveedores no van a entender las nuevas condiciones de pago”; y así un etcétera.

Y la emoción que subyace es el miedo, ante las consecuencias que deparará dicho cambio estratégico para mí, para mi equipo y para mi futuro. Y el miedo genera más bien bloqueo y poca permeabilidad a buscar lo positivo del cambio.

¿Cómo podrían entonces las organizaciones hacer frente a esa creencia y minimizar su impacto?  ¿O quizá es mejor dejarla fluir de manera natural hasta que con el paso del tiempo se acabe extinguiendo?

Las creencias colectivas se comportan de diferente manera a las individuales, por su carácter amplificado a un grupo donde hay individualides. Sin embargo, trabajarlas con un proceso de coaching, es una forma efectiva para trasformar el miedo y superarlo.

¿Con qué preguntas podríamos intervenir en esa creencia colectiva? Se me ocurren unas cuantas, con carácter orientativo y no limitativo, como las siguientes.

 

  • ¿Qué hechos concretos te hacen pensar que la otra organización es exactamente como piensas/dices?
  • ¿En qué te basas para pensar que estás en riesgo?
  • ¿ En qué otras experiencias te estás apoyando para sentir lo que sientes?
  • ¿En qué mejoraría tu situación si buscaras las ventajas del cambio, en lugar de los inconvenientes?
  • ¿En que personas/compañeros podrías apoyarte para que te ayudaran a ver mejor la situación?
  • ¿Que crees que consigues desde esa predisposición o actitud?
  • ¿Para qué te sirve airear y compartir tu preocupación con otros compañeros?
  • ¿Qué podrías hacer de diferente forma para conseguir tener una mejor predisposición al cambio?
  • ¿Qué sacarías de positivo si no te posicionaras en la crítica destructiva?

Es sabido que cuidar los procesos de comunicación en la empresa, sobre todo en momentos de cambio, es fundamental. Sin embargo, la comunicación corporativa, esa que se plasma en mensajes escritos de la alta dirección, o en reuniones generales, no es  suficiente a la hora de reducir el impacto de la creencia tratada aquí. La más efectiva es la que procede de la jerarquía más directa, y sobre todo de un líder-coach. Como esta figura no es la que abunda hoy en día en el mundo de nuestras organizaciones, vamos a concluir diciendo que la intervención de consultores y de coaches ejecutivos en estas tesituras, favorecería una más rápida anticipación y adaptación al cambio.

ines-valleInes Maria Valle Álvarez

Experta en Capital Humano y Facilitadora del Cambio

 

 

 

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