CONCLUSIONES Foro de Expertos: Coaching Interno en la Empresa

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8 enero 2015

Si deseas participar aportando tus reflexiones, lo puedes hacer en Linkedin en: intereses / grupo / Institute for Coaching Psychology.

 

Objetivo
Reflexionar sobre las expectativas de éxito del Coaching Interno en las Empresas: momento en el que se encuentra, aportaciones e hipótesis de futuro.

Conclusiones

El primer aspecto a señalar es el de la magnitud de la organización, lo que puede incluir también localizaciones geográficas.

  • Gran Empresa: Si la empresa es muy grande, la intervención suele ser menos contaminada, la gente se conoce pero no tienen unas relaciones tan cercanas como para sentirse contaminado por ellas a la hora de intervenir. Es más factible realizar coaching a cualquier nivel directivo, aunque se ha comentado que a altos niveles siempre es mejor hacerlo externo.
  • Empresa Mediana: En este caso se piensa que la intervención de coaching debe de estar en los niveles directivos que están por debajo del nivel directivo de los miembros que vayan a intervenir. Teniendo en cuenta como parámetro el nivel de autoridad del director de RRHH si la iniciativa parte desde ahí.
  • Empresa Pequeña: En este caso se piensa que es muy difícil realizar coaching interno, recomendando más un mentoring o utilizar habilidades de coaching para el desarrollo de colaboradores.

En segundo lugar su estructura. La estructura de la organización es un indicativo de los limites que uno tiene que explorar para estar autorizado para tal intervención.

  • En una estructura piramidal es muy difícil realizar coaching interno a la alta dirección pero en cambio es bueno que la alta dirección promueva, anuncie y facilite el proceso de coaching interno.
  • En una estructura matricial es más fácil de llevar a cabo un proceso de coaching interno a diferentes estructuras aunque sigue habiendo la dificultad de ciertos cargos.

 

Por otro lado está el tipo de intervención. Por lo que hemos constatado las empresas van más a una intervención de coaching por competencias en sus procesos internos. Se suele intervenir en el desarrollo de competencias establecidas o en época de cambio cultural o adaptación de estructuras a una nueva visión de negocio. La crisis ha llevado a las organizaciones a replantearse muchos de sus funcionamientos y a tratar de alinear la nueva visión entre todos sus miembros.

Reflexiones

  • En cuanto a la magnitud de la empresa: En todos los casos se recomienda realizar primero espacios de información sobre que es el coaching, explicarles en grupo los objetivos, el porqué de la intervención etc.. tratando de rebajar el nivel de ansiedad que un proceso de este tipo puede entrañar. Otra experiencia demostró que se debe realizar una cultura de coaching en la organización, para ello puede ser bueno empezar introduciendo procesos de mentoring u otras acciones que posteriormente desemboquen en un proceso de coaching interno.
  • Se comentó que seria bueno realizar un tipo de intervención menos dirigido, el cual permita poder elaborar situaciones traumáticas vividas en los últimos años que siguen influyendo en la mente de los directivos, trabajar sobre las diferentes heridas psicológicas que hayan podido surgir. Situaciones interpersonales o grupales que muchas veces se proyectan en personas o grupos y que tienen que ver con las decisiones que se han tomado desde la dirección. Brechas generacionales, etc…
  • Pero lo que si surgió con mucho interés fue, que es más que recomendable, digamos que casi imprescindible realizar estos procesos de coaching interno bajo la supervisión de un coach externo con experiencia. La distancia emocional que el coach externo tiene con la organización al mismo tiempo que ayudar al coach a poder discernir su relación emocional con el propio coachee y gestionar las presiones de su rol con la tarea a realizar es absolutamente necesario. Además de siempre ser un proceso de mejora en la calidad de aprendizaje del coach.

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