Sistemas Organizacionales y aproximación a su complejidad relacional.
El número de roles que desempeñamos en nuestras organizaciones no es único. Puede que el nombre de nuestro cargo nos de una pista sobre nuestro papel más frecuente, pero este no es ni mucho menos determinante.
Independientemente del entorno profesional en el que nos movamos, corporativo, PYME o mundo freelance en el que pueda haber más o menos complejidad relacional, hemos de tener en cuenta, que en realidad, nuestra forma de actuar varía con cada una de las interacciones a las que nos enfrentamos. No somos los mismos si interaccionamos con un director general, o si lo hacemos con un proveedor o un compañero de equipo.
Por otro lado, existen cada vez más canales de comunicación, mail, CRMs, redes sociales corporativas, llamadas, video llamadas, reuniones presenciales, etcétera…; a través de estos canales se pueden llevar a cabo interacciones 1 a 1, interacciones 1 a N.
En cada una de estas interacciones podemos desempeñar múltiples papeles que van más allá de las definiciones clásicas, a veces actuamos de director, otras de manager, colaborador, proveedor, sponsor, cliente, consultor, experto, aprendiz etc..
¿Quiénes somos? ¿Cuántos roles desempeñamos? Los roles que desempeñamos RN dependen de nuestra personalidad inherente y las diferentes adaptaciones a los distintos sistemas con los que interactuamos.
Podemos desempeñar tantos roles como el número de sistemas o microsistemas que componen nuestras interacciones relacionales. Considerando un microsistema como la mínima unidad interrelacional, que al menos se compondrá de dos personas, podemos hacer un cálculo de la complejidad de la que hablamos con la siguiente fórmula:
N es el número de microsistemas en una organización siendo n el número de personas.
A un sistema de 6 elementos como el de la figura anterior, hablemos mejor de personas, le corresponden un número de 15 microsistemas. N = n ( n – 1 ) /2 = 6 ( 6 – 1) /2 = 15. En la figura superior se pueden ver los 15 microsistemas representados con flechas.
En realidad en muy pocos proyectos el número de colaboradores es tan reducido, la interacción con el mundo exterior hace que la complejidad se dispare. Si suponemos que estas 6 personas tienen a su vez interacciones con otros equipos tanto internos como externos, las cifras se disparan. Como ejemplo para un sistema de 100 personas el número de microsistemas ascendería 495.
En realidad como individuo sólo podemos conocer de forma directa un número limitado de microsistemas, nuestros canales directos. En teoría en un sistema de 100 personas, nuestros canales directos de forma ideal serían 100; sin embargo poder conocer estos microsistemas con profundidad puede ser una tarea titánica y que no nos podamos permitir. Por otro lado haciendo un esfuerzo consciente por empatizar, escuchar y por ponernos en las botas del otro puede que lleguemos a dilucidar cómo pueden ser esos otros microsistemas a los que no tenemos acceso directo.
Este análisis de cifras solo tiene un sentido, lanzar una bandera a favor de la humildad. Nuestras realidad está creada a través de nuestras percepciones, pero en los sistemas hay múltiples percepciones y muy dependientes del microsistema que esté en juego y del acceso que tengamos a él, tanto de forma directa como indirecta.
En un sistema con múltiples percepciones, tantas como entidades relacionales, existen múltiples realidades. Escojamos la realidad que más convenga al sistema, la que más beneficie y favorezca al éxito y bienestar del conjunto.
Nuestra realidad, si no es ampliada con la visión de otros, es extremadamente limitada. Esta amplitud de visión sólo se puede lograr estableciendo mecanismos de comunicación y de confianza eficaces.
Las herramientas de colaboración que nos proporcionan cifras e informes en tiempo real nos están facilitando mucho nuestras interacciones y es ahora cuando surgen las oportunidades extremas de desarrollo. Por fin podemos concentrarnos en otra información más sutil y más difícil de captar, la que va más allá de las cifras: la información relacional. A priori parece más difícil su adquisición simplemente porque nos hemos concentrado por muchos años en nuestras organizaciones sólo en los números y no tenemos tanta práctica, nos faltan horas de entrenamiento; sin embargo estoy segura de que en poco tiempo la mayoría de las organizaciones alcanzarán la maestría en estos aspectos también, porque precisamente, la información que nos da la interacción con otras personas, es la que puede hacer a nuestros equipos prosperar de forma exponencial.
Patricia Sanabria
Project Manager – Corporate/Executive Coach
