Agile Coaching

Que el mundo está cambiando es una realidad de la que ya todos somos conscientes. Quizá cambia más rápido de lo que esperamos. Hace aproximadamente 20 años sólo algunos agraciados disponían de un teléfono móvil. En 2017 el número de líneas de teléfono superó a la población mundial (en torno a 7.500 millones de personas) y se espera que en 2015 se alcance la cifra de 9.000 millones de líneas.

La tecnología se ha convertido en la palanca transformadora de nuestra sociedad. Y lo más curioso es que esta palanca está en casi todos los ámbitos de nuestra vida y que está permanentemente. Este hecho relevante ha hecho cambiar al mundo de los negocios, el ecosistema de las empresas, la forma en que nos relacionamos, nuestra manera de disfrutar del ocio, los modelos de participación entre empresas, gobiernos y la sociedad civil…

En entorno en que se mueven las organizaciones en la actualidad se viene denominando, desde hace unos años (tan sólo 30), entorno VUCA, acrónimo proveniente de las palabras volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Las empresas se ven obligadas a adaptarse a los cambios constantes del mercado y la sociedad que están atacando directamente a su estrategia, al valor aportado a sus clientes y al estilo de vida de sus empleados.

La agilidad empresarial como apuesta competitiva.

A mediados de los 80, los profesionales involucrados en proyectos de software, que venían presentando serias dificultades para entregar resultados en el tiempo comprometido y cuyos productos creados solían entregarse al mercado con errores, lo que suponía un alto coste de mantenimiento y reparación tras la entrega, buscaron nuevas formas de hacer las cosas, formas que les permitían adaptarse con mayor facilidad a la realidad que vivían.

Así pues, y tras la puesta en marcha de diferentes metodologías, nuevas formas de relación y vanguardistas estilos de liderazgo, en 2001 firmaron lo que hoy conocemos como el Manifiesto Ágil. Documento que establece 4 valores y doce principios que marcarán un antes y un después en el entorno empresarial. Según el Manifiesto Ágil:

• Aporta más valor las personas y su interacción que los procesos y herramientas.
• Aporta mayor valor entregar software que funciona frente a documentación exhaustiva.
• Aporta mucho más valor la relación continua y cercana con el cliente que una relación contractual y, por útlimo
• Aporta más valor el ser capaz de adaptarse que seguir un plan.

Siendo conscientes de que los elementos de la derecha son valiosos, los firmantes del manifiesto ponen el acento sobre los de la izquierda que son los que aportan mucho más valor.

(http://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html)

Este es un hito relevante puesto que actualmente está marcando el paso al gran número de empresas que buscan adaptarse al entorno VUCA y están realizando grandes esfuerzos e inversiones en crear flujos de valor ágiles, en aumentar la satisfacción de sus clientes y en competir en esta era.

Agile coaching, una profesión emergente

Es tal la premura que tienen las empresas para adaptarse a las circunstancias que no están siendo capaces de llevar a cabo la transformación deseada por ellos mismos.

Y es aquí donde encuentra su origen la profesión del Agile Coach. Un agile coach es un profesional que ayuda a las personas, a los departamentos y a las empresas en su totalidad a abordar los proyectos de transformación ágil en que están inmersos.

En los últimos años yo misma he venido desempeñando este rol y es aquí donde, como coach, mayores esfuerzos y horas invierto.

Al ABC de Albert Ellis, o mejor dicho el ACB

En el tú a tú con las personas, en los momentos de confianza dentro de una sesión de coaching, emergen los miedos, los nervios, las barreras. A mí me gusta trabajar el modelo ABC de Albert Ellis.

Albert Ellis (1913-2007) ha sido uno de los psicólogos más influyentes, es el creador de la Terapia Cognitivo Conductual.

Según su teoría, no son los hechos lo que nos perturba emocionalmente, sino que lo es lo que pensamos sobre los hechos. Para explicarlo un poco mejor, Ellis creó un método que hoy llamamos ABC a través del cual explicamos que a partir de un acontecimiento podemos generar emociones saludables o dañinas en función de la interpretación que hagamos sobre determinado hecho. A es el acontecimiento, B es la creencia (belief) y C la consecuencia.

Las típicas creencias (Bs) que podemos encontrar en nuestros clientes son:

• Pensamientos dicotómicos. En términos de todo o nada.
• Sobregeneralización. Tendemos a sacar máximas a través de hechos concretos.
• Etiquetación. Aplicamos etiquetas en lugar de explicar o describir racionalmente el error.
• Abstracción Selectiva. Somos selectivos a la hora de centrar nuestro pensamiento, solemos apuntar a los elementos negativos.
• Inferencia arbitraria. Vemos la experiencia como negativa tanto si tenemos evidencias como si no.
• Magnificación o minimización.
• Razonamiento emocional. Asumimos que las cosas son tal y como las sentimos, sin ser conscientes de que nuestro pensamiento sobre el acontecimiento está distorsionando dicha emoción.
• Personalización. Pensar que todo depende de uno mismo.
• “Deberías”. Intentos de automejora utilizando los “debería”. Los principales “debería” son: “Yo debería hacerlo bien y ganarme la aceptación de las personas importantes para mi”, “Los demás deberían tratarme con amabilidad, consideración y justicia”, “Las circunstancias deberían ser fáciles y agradables para mí”.
• Falacia de control. Tendemos a pensar que no tenemos el control o la responsabilidad de las cosas, culpamos al universo de todo lo que nos sucede.

El plan de trabajo para ayudar a mis clientes a avanzar en su propia transformación, apoyándome en la teoría de Ellis, es:

1.- Fijar un objetivo. Comenzamos por fijar un objetivo de trabajo para la sesión. Bien sea la mejora de una capacidad como la reducción de un determinado hábito. Pongamos el ejemplo de una persona que ha intentado mejorar su posición en la empresa y no lo ha conseguido. Me estoy refieriendo más concretamente a un Product Owner que no ha sido debidamente empoderado y depende de sus jefes para captar requisitos. A su vez realiza micromanagement con las personas del equipo lo que produce una situación de incomodidad generalizada.

2.- Identificar cogniciones. Durante la sesión y a través de la conversación identifico las cogniciones que subyacen del discurso. Comenzando por identificar las emociones y, a través de ellas, la cognición que las están generando. En ocasiones subyacen las creencias nucleares de la persona.

Las creencias racionales de la persona son “no me gusta tener que pasar por mi jefe para todo, debería estar empoderado”.

Las creencias irracionales: “debo agradar a mi jefe para que confié en mí. Si no lo consigo no podré soportarlo, estaré demostrando que soy un incompetente y que nunca podré realizar un trabajo de responsabilidad. Seré un inútil y todos me conocerán por ello”.

Este pensamiento le hace sentir despreciable, deprimido. A partir de ahora evitará enfrentarse a solicitar su empoderamiento y continuará haciendo micromanagement, acuciando el control sobre las actividades del equipo para contrarrestar su imagen de incompetencia.

3. Desafiar cogniciones. Le planteo alternativas a su pensamiento, le planteo retos que desafían su cognición.

Por ejemplo “¿De verdad que no podrás seguir viviendo si no consigues la confianza de tu jefe? ¿Tu vida cambiará estrepitosamente? ¿Depende exclusivamente de ti? ¿Puedes hacer algo para mejorar la situación?”

4. Bajar a las creencias. Trabajo en el plano de las creencias irracionales.

En nuestro ejemplo cuestiono sus creencias irracionales para demostrar que son equivocadas. Le planteo si la actitud de su jefe se debe a su incompetencia o a los miedos del anterior. Tras una conversación podría llegar a decirse un discurso del tipo “No hay ninguna razón por la tenga que gustarle a mi jefe. Si no consigo estar empoderado lo podré soportar, podré seguir siendo feliz aunque no cambien las condiciones de mi entorno. No conseguir la confianza de mi jefe no demuestra que sea un incompetente ni un inútil ni demuestra que nunca pueda llegar a cambiar esta situación”.

5. Subir al plano de las creencias racionales.

A pesar de no gustarle el no haber sido empoderado su actitud puede ser distinta.

Y es así como utilizando el ABC de Ellis ayudo a mis clientes a enfrentarse a situaciones de cambio que se producen a una velocidad distinta a la que ellos mismos son capaces de manejar.

El cambio no es fácil, la actitud con que nos enfrentamos a él es la clave para mantener nuestra motivación en el proceso.